年功序列制工资是日本企业经营的三大神器（“终身雇佣”、“年功序列”和“企业内工会”）之一。是日本人力资源管理对日本战后崛起的贡献。当前，年功序列制工资在日本已辉煌不再，但从人力资源管理的视角出发，深入研究年功序列制工资对中国现阶段的人力资源管理仍具有积极意义。
所谓年功序列制，是指员工年龄、工龄和学历等年功因素决定了员工在企业中的地位和薪酬。
日本年功序列制工资经历了三个阶段，自1945年开始，属于年功序列制的探索期，战后的日本，人民生活水平极低，国民需要一份可以养家糊口的稳定工作。劳动力市场供应不足，但企业短期内却拿不出更多的成本招纳员工，能够决定企业的发展前景的是企业劳动力水平和劳动力的稳定性，所以企业普遍采用了年功序列制工资。企业给予员工终身雇佣的承诺，也实施了年功序列制工资—员工进入企业时间越长，工作经验越多，就可以得到更加丰厚的收入。这样的好处是即减少了企业因大量引入新员工而产生的当期人工费用，也确保了员工基本的生活保障。随着工龄的增长员工薪酬可以不断提高，员工多选择安心工作。60年代到70年代中期，以年功序列制为主的人事工资制度进入鼎盛期。这一阶段，日本经济高速增长，企业规模不断扩大，企业内部职位不断增加，劳动力相对不足等因素促进了年功序列制工资体系的发展。为了平衡员工对年功序列制工资引起的平均主义的意见，许多企业除实行年功序列制工资制度外，还加入了以职位为基础的薪金因素（占薪酬比例较小）。这一阶段，企业效益的快速增长掩盖了年功序列制工资所引起的人事费用的刚性增长问题。70年代中期-90年代，受石油危机的影响，日本经济增速放缓，企业规模停止增长或增速下降，企业录用新员工的数量下降，老员工的比例逐渐增加，老职工可晋升职位不足，员工工作积极性受到打击，企业人事费用的刚性增长也同时成为了企业管理中最为头疼的问题，年功序列制的弊端逐渐显现。这一时期，失业问题开始困扰员工。到了90年代初期，科技创新成为全球企业发展的重要手段，在企业中老年职工创新能力远不及年轻员工，薪酬水平与工作贡献的矛盾加大。部分企业开始限制老年职工的薪金增速，年功序列制显现出了衰退迹象。
90年代后，德鲁克所倡导的“目标管理”成为了众多企业的新宠。然而这种绩效导向的薪酬未必是医治日本企业的良药。索尼自95年就引入了目标管理，是日本最早倡导以绩效为主导薪酬体系的公司之一。2006年，素以品质著称的索尼在全球召回了使用索尼锂电池的约960万台笔记本电脑。索尼公司前常务董事的天外伺朗评价为：“绩效主义毁了索尼，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。”虽然我们不能武断这的确就是绩效主义所致，但绩效主义的确使经营者更注重短期利益。绩效导向与日本传统团队文化格格不入，或许对年功序列制的改良更优于引入一种新的薪酬体系。的确，虽然新的薪酬理念层出不穷，当前年功序列制仍是日本多数企业所提倡的薪酬制度。
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